IT Restrukturierung

Tags: Governance | Infrastruktur | Organisation | Programme | Prozesse | Service Management | Standards | Struktur

Die IT hat in den meisten Unternehmen eine wesentliche Rückgrat-Funktion, die in einer engen Wechselwirkung zum Gesundheitszustand der Gesamtunternehmung steht und inneren sowie äußeren Einflüssen unterliegt. Massive und häufige Veränderungen auf der einen bedingen eben solche auch auf der anderen Seite. Ineffiziente Strukturen auf der einen Seite behindern ebenso die andere Seite. Nicht selten wird aber dennoch der IT mit über Jahrzehnte etablierten Strukturen eine Wirkung als Business-Bremse nachgesagt. Andererseits belasten allzu häufig vorgenommene Re-Strukturierungen auf der Business-Seite die IT oft viel schwerwiegender, als sich dies zunächst vermuten ließe:

Die Gründe dafür können vielfältig sein:

• Motivationsdefizite - allgemeine Mitarbeiter-Frustration aufgrund subjektiv empfundener Hoffnungslosigkeit und Stress-Überlastung -  viele haben "innerlich" bereits aufgegeben
• Fehlende konkrete Ziele - das Gefühl, erfolgreich zu sein bzw. bestätigt zu werden hängt von von der Erreichung von Zielen ab - ohne Ziele sind Erfolgserlebnisse eher Zufallstreffer
• Fehlende Governance - das Fehlen von Standards und Richtlinien führt zu Wildwuchs und Eigeninitiativen bei Projekt- und Investitionsplanung
• pauschale Kritik - unsubstantiierte Qualitätsrügen an den Leistungen der IT erfolgen regelmäßig aus den Reihen anderer Fachabteilungen
• Fehlende Steuerungsinformationen - der wechselseitige Informationsfluss (Vermittlung von Zielvorstellungen - Ergebnisrückmeldung/Report - Korrekturmaßnahmen) funktioniert für die wesentlichen Informationen nicht oder nur mit massiven Verzögerungen oder zu hohem Aufwand
• Unterbrechungen in Wertschöpfungsketten - mangelnde Architekturplanung und nicht optimal integrierte Systeme bedingen hohe Durchlaufzeiten und massive Prozessaufwände
• Schlechtes Kundenmanagement - die Pflege der Kundenbeziehungen wird von den Systemen zu schlecht unterstützt - in der Folge brechen Umsätze ein
• Mangelde Projekt-Konsolidierung - IT-Projekte werden ohne abgestimmte Vorhabenplanung gestartet und binden umfangreiche interne und externe Ressourcen
• Outsourcing-Altlasten - Verträge mit IT-Providern unterliegen keinem Benchmarking, bedingen zu hohe Kosten, sind zu starr, führen aufgrund internen Know-How Verlustes und zu lang gwählten Laufzeiten zu massiven Abhängigkeiten
• Sparen am falschen Ende - der Befehl pauschaler Cost-Cutting-Maßnahmen führt zur Vernachlässigung aller langfristig sinnvollen Maßnahmen und erweist sich in der Regel als extrem de-stabilisierend

Als grundlegende kurzfristige Maßnahme muss zunächst die jeweils benötigte Transparenz hergestellt werden:

• Kostentransparenz  - wer gibt wie viel Geld für was aus?
• Aufgabenanalyse - wo liegt konkret der Bedarf? Wie wird er versorgt? Welche Aufgaben werden von der IT versorgt, gehören jedoch eigentlich in die Fachabteilungen und kann ma diese dorthin abgeben?
• Auslagerung prüfen - innerhalb der originären IT Tätigkeiten gilt es zu prüfen, welche Tätigkeiten in welcher Fertigungstiefe wirklich selbst erledigt werden müssen. Das betrifft z.B. Make-or-Buy Entscheidungen bei der Applikationsentwicklung sowie auch das Outsourcen bestimmter operativer Themen, wie z.B. Applikations- und Serverbetrieb, Netzwerkbetrieb, Service Desk, etc. - wobei jeweils TCO mit Vollkosten einer Auslagerung über den gesamten Lifeycycle zu vergleichen sind und die zusätzlichen Transitionskosten bei der Übergabe an den Outsourcer und der zu erwartende Anteil an Know-How Verlust in die Rechnung einbezogen werden müssen -
• Information-Management - es ist ein Ad-Hoc Reporting zu etablieren, das tagesaktuell die wichtigsten Kennzahlen, Ereignisse, Vorkommnisse erfasst und auf den Informations-Bedarf des Managements ausgerichtet ist, sprich aktuelle Fortschritte, Ergebnisse und Problemfelder der Maßrahmenumsetzung transparent macht

Mittelfristige Maßnahmen:

• Investitionen - bei Neu-Anschaffungen sollte geprüft werden, inwieweit anstatt der Kaufes nicht auch Miet- oder Leasingoptionen, oder bei vorhandenen Assets mit Restwerten oberhalb von ca. 20.000 € ggf.. Sell-and-Lease-Back Verfahren zur Verfügung stehen
• IT-Projektportfolio - jegliche Art von unkoordinierter, Ressourcen verschwendender Parallelarbeit sowie neue Inselbildungen müssen vermieden werden - für alle neuen Vorhaben sollten daher jeweils Kosten und Nutzen sowie die operative bzw. strategische Bedeutung für das Gesamtunternehmen nachgewiesen werden, bevor eine Freigabe erteilt wird. Dies ist ggfs. auf aktuell laufende Projekte auszudehnen, wobei in diesen Fällen die Kosten und Verluste für Vertragskündigungen, etc. in die Entscheidungsfindung einfließen müssen.
• Vertragsaudits - alle vertraglichen Verpflichtungen für Hardware, Software, Telekommunikation,  Beratungsleistungen, Outsourcing sollten in Bezug zum aktuellen Bedarf überprüft und ggfs. gekündigt oder nachverhandelt werden.
• Klare Regeln und Prozesse - Demand-Management - Wie und von wem werden Anforderungen an die IT gestellt? Programm-Management - Wer entscheidet über die Umsetzung?  Nutzer-Zufriedenheit - Wie wird ein nutzerfreundlicher Support sichergestellt?  Projekt-Management-Standards - Welche Regeln und Vorgehensweisen gelten für die Durchführung von Projekten? - Service Level Management - Schaffen von klaren Strukturen zwischen Abnehmern und internen Lieferanten (Fachabteilungen und IT) sowie Nachvollziehbarkeit von Ergebniserwartung und Zielerreichung

Langfristige Maßnahmen:

• Abstimmung von Zielen - enge Zusammenarbeit zwischen IT-Leitung und Geschäftsleitung, um die aus den Geschäftszielen ableitbaren IT-Ziele zu konkretisieren und regelmäßig abzustimmen (Plan-Do-Check-Act)
• Harmonisierung der Infrastruktur durch Standards - die möglicherweise im Laufe von Jahren gewachsene Vielfalt von Systemen, Datenbanken, Business-Applikationen, Hardware, Management-Systemen sollte auf einen generischen, modular einsetzbaren gemeinsamen Nenner reduziert werden
• Homogenisierung der Prozess-Landschaft - Orientierung an Best-Practice Standards, wie z.B. ITIL als Zielvorstellung und eine pragmatische flächendeckende Umsetzung auf vergleichbaren Reifegrad-Ebenen
• Etablierung einer taktischen und operativen Governance in Bezug auf Zielverständnis, Ergebniserwartung, Prozess-Standards, Transparenz und Nachhaltigkeit

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