IT Restrukturierung unter neuen Vorzeichen

Während man früher unter dem Begriff IT Restrukturierung vor allem große Änderungen der technischen Infrastruktur verstand, vollzieht sich gerade ein Wandel.

Während die Technik immer zuverlässiger läuft und gleichzeitig im Zeichen der Krise schon marginale Verbesserungen zählen, geraten immer häufiger organisatorische Potentiale in den Focus der Betrachtung der Vorstandsetagen. In der Regel nicht ganz ohne heftigem Gegenwind aus den mittleren Hierachie-Etagen.

Die typischen Defizite lassen sich mit einem Surface Scan der Organisation und der Prozesse über die 4 generischen Lifecycle Etappen PLANUNG - DOING/OPERATIONS - MONITORING/EVALUATION - MEASURES mit vertretbaren Mitteln aufspüren.

Nicht selten findet man folgende Effekte:

PLANUNG

• Reporting ist nicht auf objektive Management Information (->Steuerung) ausgelegt
• Ergebnisplanung,Plan-/Ist Vergleiche finden nicht statt
• Neu-Planung von Systemen folgt keiner Gesamt-Strategie
• Initiativen / Verbesserungsvorschläge aus dem operativen Bereich werden nicht berücksichtigt
• Programm-Management ist nicht etabliert - statt dessen viele Einzelprojekte
• Portfolio Management ist nicht etabliert

DOING/OPERATIONS

• Einsatz heterogener Systeme
• Erfolgskontrolle von Projekten erfolgt nur auf ausführender Ebene
• Projekte werden ohne Ressourcen-Balancing der Organisation aufgebürdet
• Projekte ziehen sich über Jahre hin (Dauerläufer)

MONITORING/EVALUATION:

• keine Early Warning Prozesse etabliert
• Zufriedenheitsanalysen bei Kunden und Mitarbeitern finden nicht statt
• einzelne IT Stakeholder haben eine Filterfunktion in Richtung Management
• Sourcing-Verhältnisse werden keinem regelmäßigem Benchmark unterzogen

MEASURES

• objektive Erfolgsbetrachtung findet nicht auf allen Ebenen statt
• Reaktion auf kritische Entwicklungen verläuft wenn überhaupt nur reaktiv
• Priorisierung und Risiko-Management werden nach "unten" deligiert
• Vorschlagswesen / Beschwerdemanagement ist nicht etabliert
• Zensur von Kritik in Richtung Top-Management

In diesen Fällen bewegt sich die IT Organisation insgesamt in einer Einbahnstrasse, die auch durch Ihre Funktion als Nervensystem für das Gesamt-Unternehmen massive Schäden produziert und aus eigener Kraft in der Regel nicht verlassen werden kann.

Hierbei ist eine Kombination von kurzfristigen Maßnahmen zur Schonung der Ressourcen und Verbesserung der Unternehmenssteuerung mit mittelfristigen Maßnahmen z.B. die Einführung eines Programms zur Erzielung einer echten gewollten Governance angeraten.

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