Man hört an Stammtischen immer wieder von Outsourcing-Deals, die auf dem Golfplatz geschlossen wurden und sich in einer späteren Phase zu einem Desaster entwickelt haben
Eigentlich sollte man davon ausgehen, das aufgrund aktueller Compliance Anforderungen solche Deals gar nicht mehr möglich sind, genau wie das Phänomen, dass ein externer Berater einen bestimmten Dienstleister allein aufgrund seiner persönlichen Erfahrung durchsetzt.
In solchen Fällen schleicht sich nicht nur unweigerlich der Verdacht der persönlichen Vorteilsnahme ein, es wurde ein wesentlicher Schritt eines jeden Outsourcings vergessen, nämlich die Durchführung einer Due Diligence vor der Entscheidung.
Die Informationen die in dieser Phase auf beiden Seiten gewonnen werden, sind nicht nur in der Entscheidungsphase auf der Outsourcing-Geber-Seite von Bedeutung, sondern ermöglichen auch dem Outsourcing-Nehmer eine fundierte Kalkulation seines Angebotes und eine sinnvolle Planung sowohl des Setups der späteren Transition als auch der Delivery Organisation.
Gelangen diese fundamentalen Informationen erst im späteren Verlauf in das Projekt, sind massive Verzögerungen und Zusatzkosten als Risiko vorprogrammiert.
Der Umfang einer Due Diligence darf sich dabei auf keinen Fall nur auf monetäre oder juristische Aspekte erstrecken - viel wesentlicher, weil mit weitreichenderen Auswirkungen verbunden - sind hier alle Aspekte, die Bedeutung für die konkrete Ausführung und das Management des Vorhabens von Belang sind.
Nicht selten ist ein Outsourcing-Nehmer trotz sauberer Bilanzen allein vom Know-How her nicht ohne weiteres in der Lage einen über mehrere Jahre als Insellösung fortentwickelten IT Betrieb einfach zu übernehmen. Zu großer Optimismus schadet hier beiden Seiten des Deals.
In der Regel empfiehlt sich sogar die Investition in eine Dual Due Diligence, bei der der künftige Provider sich die IT des Kunden genau ansieht und der Kunde die Fähigkeiten der Provider-Organisation untersucht.
Und letzten Endes empfiehlt es sich, bei jeder Vendor- bzw. Provider Due Diligence die Versprechen aus der RfI Phase auch in Bezug auf Kooperations-Bereitschaft mit Mitbewerbern und intern tatsächlich gelebte Workflows innerhalb von Labs bzw. Workshops intensiv zu prüfen.
Ein eigener direkter Eindruck von den Leuten, die später die Arbeit übernehmen sollen, bringt oft mehr als 100 strukturierte Fragebögen und hunderte von Powerpoint-Slides der Vertriebler.
Während man früher unter dem Begriff IT Restrukturierung vor allem große Änderungen der technischen Infrastruktur verstand, vollzieht sich gerade ein Wandel.
